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나이키와 리복의 운명 가른건 반복가능한 위대한 모델

오늘 EBS-MS MBA의 미스터 MBA는 전략과 혁신이야기로 "나이키와
리복의 운명을 가른 전략은 무엇일까?"라는 주제로 함께 얘기나누고자 합니다.

1980년대 나이키와 리복은 미국 운동화 시장을 두고 치열한 경쟁을 펼쳤습니다.

사람들은 이 둘의 경쟁 관계를 가리켜 `미국 운동화 업계의 코카콜라와 펩시`라고 불렀다고 하지요.

1989년까지만 해도 나이키와 리복은 규모와 상품군, 브랜드 인지도 면에서 거의 대등한 수준을 보였는데요.. 그러나 리복이 자신의 핵심 사업인 스포츠웨어에서 눈을 돌려 랄프 로렌 신발, 보스턴 웨일러 보트, 웨스턴 부츠, 골프웨어 등에 손을 대기 시작하면서 두 회사 간의 경쟁 구도가 사실상 끝났다고
합니다.

다양한 사업에 손을 대며 위태롭게 떠돌던 리복은 결국 2006년 아디다스에 매각되고야 말았다. 반면 나이키는 특유의 스우시(swoosh) 로고를 이용한 브랜드, 스포츠 선수와 파트너십, 디자인과 신소재, 아시아권의 효율적인 공급망 등 4가지 요소를 갖춘 선순환 사업모델을 갖추는데 성공했습니다.

`최고의 전략은 무엇인가(Repeatability)`의 저자 크리스 주크 베인앤드컴퍼니 글로벌전략부문 대표는 나이키에는 있고 리복에는 없던 것을 `반복 가능한 위대한 모델(Great Repeatable Model)`이라고
정의합니다.

즉, 나이키는 4가지 핵심 역량을 기반으로 하는 비즈니스 모델을 활용해 골프 등 여러 신규 사업에서 반복적으로 성공한 반면 리복은 스포츠웨어의 핵심 역량을 다른 사업에서 활용하지 못하면서 반복 가능한 성공 모델을 구축하는데 실패했다는 것입니다.

크리스 주크 대표는 "어느 시장에 진출해 있느냐보다 어떤 차별화된 핵심 사업을 갖췄느냐가 기업 경쟁력을 좌우하는 시대"라며 "핵심 역량을 기반으로 핵심 사업에 대한 지속적인 개선과 재정의(Re-
definition)를 통해 반복 가능한 비즈니스 모델을 구축할 수 있어야 한다"고 강조합니다.

그가 대표로 근무 중인 베인앤드컴퍼니는 지난 5년간 수천여 상장기업들의 성과를 분석해왔는데,
그 결과 10년 이상 자신들의 핵심 역량을 지속적으로 다시 적용함으로써 수익성 있는 성장을 유지
하고, 끊임없는 변화에 적응해나가며 업계 평균 이상의 성과를 내는 기업들이 있었다고 합니다.
베인앤컴퍼니는 이들 기업이 `반복 가능한 위대한 모델`을 갖고 있다고 분석했습니다.

`반복 가능한 위대한 모델`은 동일한 사업을 계속 반복하란 뜻이 아니고,
다음의 3가지 원칙을 갖추고 있어야 한다고 크리스 주크 대표는 강조합니다.

첫째, 사업 전략이 명확한 강점(핵심 역량)이나 차별화 요소에 뿌리를 두고 있고 다양한 환경에


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	나이키와 리복의 운명 가른건 반복가능한 위대한 모델

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